日本水泥行業(yè)34年兼并重組、去產(chǎn)能的經(jīng)驗之路有助于我國水泥產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展借鑒【圖】

    日本水泥行業(yè)經(jīng)歷了黃金發(fā)展階段后，隨著國內(nèi)建設(shè)高峰的結(jié)束，需求持續(xù)回落。在此期間，日本也推出了類似的聯(lián)合銷售、去產(chǎn)能等一系列措施。整體看日本水泥市場經(jīng)歷了三輪產(chǎn)能去化周期：

    第一輪（1984~1990年）：危機中淘汰與聯(lián)合并舉

    1984年進行了大刀闊斧的行業(yè)改革，出臺了《日本水泥改革的基本方案》，核心內(nèi)容有：

    1、去產(chǎn)能。1985年底以前淘汰生產(chǎn)能力為3100萬噸的水泥窯，主要是燒成爐，其產(chǎn)能利用率較低，30%不到；同時1986年6月30日之前，不得有燒成爐的制造、增設(shè)和改造；3100萬噸熟料產(chǎn)能占比當(dāng)時日本產(chǎn)能約24%。

    2、聯(lián)合銷售。設(shè)立五家共同事業(yè)公司，以促進生產(chǎn)、銷售、流通等各個環(huán)節(jié)的合理化。A、生產(chǎn)集中化（包括處理過剩設(shè)備）；B、銷售、流通、儲存等共同化；C、采購共同化。5家企業(yè)控制了國內(nèi)100%市場，每家20%份額。

日本1984年成立5家聯(lián)合公司

資料來源：智研咨詢整理

    3、再去產(chǎn)能。1987年政府又制定了產(chǎn)業(yè)構(gòu)造改革辦法，在1989年之前淘汰1000萬噸產(chǎn)能。熟料產(chǎn)能從1985年的9800萬噸，下降至1990年的8720萬噸。

1985-1990年日本水泥企業(yè)及窯數(shù)量走勢圖

資料來源：智研咨詢整理

    第二輪（1994~1998年）：兼并重組中尋找曙光

    1994年，日本水泥進行了第二次較大的整合，小野田水泥與秩父水泥合并為秩父小野田。住友水泥與大阪水泥合并為住友大阪水泥。1998年，宇部興產(chǎn)與三菱MMC合并為宇部三菱；同年秩父小野田與日本水泥合并為太平洋水泥，兩家公司水泥生產(chǎn)量約3000萬噸左右（秩父小野田1697萬噸，日本水泥1341萬噸），成為世界第二大水泥企業(yè)。

    至此日本國內(nèi)水泥集中度得到快速提升，龍頭太平洋水泥市場份額達到約37%，CR2約62%，CR3為80%。日本水泥產(chǎn)量從1990-1995年整體延續(xù)穩(wěn)定增長局面，并在1996年達到歷史峰值9960萬噸，某種意義上看日本水泥此次大規(guī)模的整合也是伴隨著需求步入峰值的一次未雨綢繆的行業(yè)變革。

1998年日本水泥企業(yè)市場格局

資料來源：智研咨詢整理

1994-1998年日本水泥供給需求走勢圖

資料來源：日本水泥協(xié)會、智研咨詢整理

    第三輪（1998至今）：大企業(yè)擔(dān)當(dāng)率先去產(chǎn)能

    這一階段，行業(yè)也經(jīng)歷了去產(chǎn)能，工廠數(shù)量從1998年的39家降到2017年30家，窯數(shù)量從75家降到52家，產(chǎn)能去化比例約43%，基本與需求下滑幅度相匹配。從產(chǎn)能利用率層面看，在供需雙向去化過程中，行業(yè)產(chǎn)能利用率并未有顯著下跌，相反維持在相對較好水平，甚至在近年還有一定提升；此后在需求穩(wěn)步增長下，熟料產(chǎn)能利用率從2010年不到80%提升到當(dāng)前的90%左右水平。

從1998年和2017年對比看，大企業(yè)主動進行了去產(chǎn)能讓出了部分份額

資料來源：日本水泥協(xié)會、智研咨詢整理

    后需求時代，日本水泥龍頭實現(xiàn)業(yè)務(wù)復(fù)合化

    收入增速窄幅振蕩。太平洋水泥和住友大阪水泥分別為日本水泥行業(yè)第一大、第三大水泥企業(yè)，2017年市場份額分別為31.5%、17.1%，占據(jù)了近一半的日本國內(nèi)市場份額（第二大宇部三菱未上市，占比27.9%）。剔除1998年太平洋與秩父小野田合并、1994年住友水泥與大阪水泥合并為住友大阪水泥，在后需求時代，兩大企業(yè)營收基本保持平穩(wěn)，處于窄幅振蕩區(qū)間。

    太平洋水泥及住友大阪的多元化布局。除自身水泥業(yè)務(wù)外，太平洋水泥及住友大阪均涉產(chǎn)業(yè)鏈上的其他業(yè)務(wù)，如礦山資源、混凝土建材等。其中太平洋水泥的礦山業(yè)務(wù)體量較大，在日本資源匱乏的限制下，為水泥、混凝土等業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也是公司毛利率保持穩(wěn)定的原因。

    他山之石：日本經(jīng)驗的啟示

    國內(nèi)大量聯(lián)合銷售公司成立。行業(yè)近期連續(xù)成立多家聯(lián)合銷售公司，2017年底海螺成立海中建材貿(mào)易公司，目前共有8家聯(lián)合銷售公司成立，覆蓋山東、安徽、江蘇、云南、江西、貴州等市場，合計占比公司總產(chǎn)能的64%。此前內(nèi)蒙、遼寧等地均有成立聯(lián)合銷售公司。

2018年2-8月國內(nèi)成立大量聯(lián)合銷售公司

    日本聯(lián)合銷售公司的啟示。

    日本在第一階段成立聯(lián)合銷售公司是為了應(yīng)對產(chǎn)能過剩，但作用并不顯著，一方面是因為需求出現(xiàn)了快速的下滑且有出口擾動（水泥出口占比平均在10%，最高達到30%），另一方面則是因為產(chǎn)能利用率相對較低。盡管表觀上日本當(dāng)時的產(chǎn)能利用率高于國內(nèi)，但日本是面積較小的島國（水泥理論上可通過港口銷往全國，較難協(xié)同），需關(guān)注全國產(chǎn)能利用率，而我國更應(yīng)該看區(qū)域，當(dāng)前華東、華南、西南的產(chǎn)能利用率都要高于當(dāng)時的日本。對比之下，我們判斷國內(nèi)或能夠在需求小幅回落的情況下維持價格高位中樞的作用。

    在需求下行階段，去產(chǎn)能和并購才能保證行業(yè)健康發(fā)展。日本在第二階段進行了大規(guī)模的去產(chǎn)能和并購，全國CR3提升至80%，產(chǎn)能利用率回升至90%左右，價格和盈利能力持續(xù)回升，至此才體現(xiàn)出競爭格局對價格的控制力。這說明面對需求快速下滑，只有真正去產(chǎn)能才能實現(xiàn)行業(yè)健康發(fā)展。