這幾年，倒閉成了實(shí)體店逃不過的劫。
全國超市巨頭沃爾瑪頻頻關(guān)閉門店，
號(hào)稱19年不關(guān)一家店的大潤發(fā)也賣給了阿里，
一代鞋王百麗被迫無奈退市，
昔日寵兒達(dá)芙妮頻頻關(guān)店自保，
真的是鐵打的地段，流水的關(guān)門。
然而
有一家民工開的商超屹立不倒，
以一年開六七十家的態(tài)勢(shì)，一路高歌猛進(jìn)。
全國門店總數(shù)600余家，一年狂賺492億，
就連劉強(qiáng)東都佩服他，給他投了43.1億元。
不僅如此，馬化騰也坐不住了，為他斥資46.8億，得到5%的股份。
這個(gè)人究竟為什么能受到兩位大佬如此青睞？
19歲輟學(xué)搬磚，現(xiàn)今年賺492億
從0到100萬，只用了5年時(shí)間
今天我們所說的就是永輝超市的創(chuàng)始人——張軒松。
學(xué)生時(shí)代的張軒松成績極差，連著6年考試，語數(shù)外三門分?jǐn)?shù)加起來不足100分。
后來，19歲的張軒松，實(shí)在無心學(xué)習(xí)，決定輟學(xué)投入商海，但是無學(xué)歷背景的他只能干些扛包、搬磚的體力活。但他不甘心，開始東拼西湊借錢，最終接手了一家啤酒批發(fā)店。
本錢少，沒錢宣傳，拿什么跟扎根數(shù)年的當(dāng)?shù)厝烁偁帲窟@讓張軒松傷透了腦筋。
眼巴巴看著別家生意興隆，張軒松愁容滿面，他思來想去，打出了一張新牌—— “24小時(shí)營業(yè)、1小時(shí)送貨上門”。
果然，在當(dāng)時(shí)不算便捷，快遞還沒幾個(gè)人聽過的年代，這招很管用。
由于沒錢雇人，張軒松親自騎摩托車送貨，搬上搬下，風(fēng)雨無阻，一干就是整整5年，他從三級(jí)代理干到福建省總代，賺到了人生的第一個(gè)100萬。
創(chuàng)業(yè)中決策失誤，血本無歸
1995年，當(dāng)街上陸續(xù)冒出超市時(shí)，張軒松敏銳的嗅覺又被刺激，他斷言，這種經(jīng)營理念先進(jìn)、品種繁多的新業(yè)態(tài)，一定會(huì)成為新的潮流。
發(fā)現(xiàn)“苗頭”后，張軒松馬上行動(dòng)，將目光瞄準(zhǔn)零售業(yè)，創(chuàng)辦了第一家超市——“福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市”。
張軒松又死磕“天天平價(jià)”的經(jīng)營理念，并把理念變成了他經(jīng)營超市的樣板口號(hào)：
“一瓶可口可樂別人賣3塊錢，我們只賣2.3-2.5元，對(duì)于顧客來說，這種實(shí)惠是看得見的，生意當(dāng)然很好”。
但可惜的是張軒松并沒有把重點(diǎn)放在這家店，而是把寶押在了啤酒生產(chǎn)上。
小有積蓄的張軒松想自己做啤酒的一條龍生意，從啤酒生產(chǎn)到分銷包圓，自己即是廠商也是經(jīng)銷商。
但當(dāng)?shù)氐钠【飘a(chǎn)業(yè)縮水很厲害，不斷地在走下坡路，張軒松投入的資金一下被套住，幾乎血本無歸。
這次教訓(xùn)極其深刻，張軒松決定退出啤酒行業(yè)，一心死磕自己的小超市。
1997年3月，開辦了福州市鼓樓區(qū)榕達(dá)自選商店；
1998年8月，開辦了福州市火車站地區(qū)永輝超市，這也是張軒松首個(gè)以“永輝”命名的超市。
2010年12月，永輝成功上市，借助資本力量在全國迅速擴(kuò)張。
2015年，永輝全國門店數(shù)量超過360家，經(jīng)營面積超過300萬平方米，收入接近500億。
線上巨頭京東43億入股永輝，達(dá)成戰(zhàn)略合作。
短短十幾年，他不僅完成了從搬磚工到企業(yè)家的逆襲，也通過員工持股締造出一批億萬富翁，其前十大股東中有6位股東財(cái)富超過7億，54位骨干員工身價(jià)過千萬。
面對(duì)巨頭圍剿，靠生鮮殺出一條血路
就在永輝開業(yè)后的第二年，家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y超市來勢(shì)洶洶，在全國各地建立據(jù)點(diǎn)。
巨頭所到之處，方圓數(shù)公里內(nèi)的中小超市和傳統(tǒng)百貨業(yè)全被血洗，同行一批批倒下，張軒松深感危機(jī)四伏。
開生鮮專營先河
張軒松頂住壓力，一直在死磕一個(gè)問題：
這些巨頭經(jīng)營了幾十年，有什么是他們做不到的？
于是便有了“農(nóng)改超”這一創(chuàng)新。
他摒棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的常規(guī)套路，建立起了以經(jīng)營海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店，把超市變成了一個(gè)井然有序的農(nóng)貿(mào)市場。
整潔的環(huán)境、比農(nóng)貿(mào)市場便宜10%的價(jià)格，消費(fèi)者們趨之若鶩，同時(shí)也帶動(dòng)了店里其他商品的銷量。
這次創(chuàng)新可以說是被逼的，其目的是為了避免與實(shí)力雄厚的洋巨頭直接競爭，因?yàn)檠蟪胁豢赡芙槿肷r超市這一領(lǐng)域，因此也就不可能對(duì)他形成威脅。
所以說，避開競爭是最聰明的競爭。
而生鮮專營這一概念，直到近幾年才正式流行全國，可謂開行業(yè)先河。
圍繞生鮮，又做兩件事開行業(yè)先河
1.“包銷到戶”，直接找漁民、農(nóng)民進(jìn)貨
在生鮮采購上，省去所有中間環(huán)節(jié)，直接找漁民進(jìn)貨，并連夜送到超市，為此專門他組建了一支采購大軍。
采購農(nóng)產(chǎn)品時(shí)，張軒松干脆把生產(chǎn)也包了，向農(nóng)民提供種子、化肥和先進(jìn)農(nóng)具，最終產(chǎn)品保底收購。
這保證了永輝在任何季節(jié)都能及時(shí)供應(yīng)新鮮、低價(jià)的蔬菜瓜果。
2.把員工變成自己的合伙人
但是慢慢的，張軒松在觀察中發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：
員工在貨品擺放時(shí)用力的輕重、一次性擺放的數(shù)量、打折處理的時(shí)機(jī)都直接影響到生鮮商品的損耗率。
為此張軒松說：
“一線員工干最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰能有激情？”
于是他將合伙人制引入永輝，而合伙人制通常存在于金融、咨詢等高端行業(yè)，在零售業(yè)還是頭一次。
但這破天荒的做法卻實(shí)現(xiàn)了雙贏。
一線員工們把永輝當(dāng)成自己的事業(yè)，大大降低了生鮮類損耗率，連服務(wù)態(tài)度也發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者甚至稱像進(jìn)自己家一樣。
對(duì)永輝而言，在零售業(yè)競爭更加激烈、人才流動(dòng)加速期，這一機(jī)制有力留住了人才。
別家慘淡度日，永輝卻能逆勢(shì)增長
從2013年開始，傳統(tǒng)零售業(yè)在電商碾壓下陸續(xù)出現(xiàn)關(guān)店現(xiàn)象。沃爾瑪、麥德龍、華潤萬家等紛紛掀起關(guān)店潮。
實(shí)體零售業(yè)遭遇空前血洗。張軒松開始緊張起來，不斷求變，向線上線下融合的新零售轉(zhuǎn)型。補(bǔ)齊物流短板，與京東強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。
線上，永輝除自建APP外，還與京東到家合作，借助大平臺(tái)提高線上流量，將供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)與京東的物流配送優(yōu)勢(shì)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為線上用戶提供3公里內(nèi)2小時(shí)送達(dá)服務(wù)。
鑒于傳統(tǒng)大賣場，除了商品就是商品，毫無購物體驗(yàn)的弊端，永輝推出了“超市+餐飲”模式，旨在通過增加顧客在店內(nèi)消費(fèi)頻次和滯留時(shí)間，帶來衍生消費(fèi)。
另外，還推出超級(jí)物種。所謂超級(jí)物種，張軒松解釋為“未來超市+餐飲”，讓消費(fèi)者尋找未來生活。
這里提供來自全球的生鮮食材，還可以現(xiàn)場加工烹制，現(xiàn)場享用，也可以3公里內(nèi)送貨到家。
這種線上線下一體化，可以覆蓋到不同的消費(fèi)客群，從而彌補(bǔ)門店客流不足帶來的業(yè)績下滑，并進(jìn)一步增強(qiáng)與用戶間的粘度。
但是，改變的不只是永輝。各大型商超不甘落后，開始了類似的轉(zhuǎn)型探索。張軒松面臨的，將是一場新的決戰(zhàn)，他是否能像曾經(jīng)那樣輝煌，或許還是個(gè)未知數(shù)。
有這樣一家鞋店：
它有著和永輝超市異曲同工之妙的經(jīng)營模式。
一線城市容不下它的肉身
三四線城市放不下它的靈魂。
一雙鞋只賣39元
從手工作坊到全國開店5000家，年產(chǎn)值50多億。
逼得一代鞋王百麗黯然退市
一代鞋后達(dá)芙妮轟然倒塌。
或許你還沒買過他家的鞋，但是一定見過他家的店鋪：這些店鋪帶著顯著的紅白相間風(fēng)格，像貪婪的種子一樣吸收著空氣和陽光，在各地的百貨商場、SHOPPING MALL、步行街節(jié)節(jié)開花，它就是大東鞋店。
和一些門可羅雀的實(shí)體店相比，一到節(jié)假日，幾乎每一個(gè)大東鞋店里都在人頭攢動(dòng)。
之前有個(gè)同事，她是虔誠的天主教徒，她說她現(xiàn)在不信天主了，信大東！每個(gè)周末去逛大東店像去教堂一樣，成為生活的一種儀式。
標(biāo)價(jià)39元的女鞋，貨架上琳瑯滿目的到處都是，感覺每一雙都向你發(fā)出誠摯的邀請(qǐng)！
價(jià)格這么低也就罷了，樣子看上去還一點(diǎn)也不LOW；樣子這么時(shí)尚也就罷了，穿上一兩年居然還沒有斷線！
“大東模式”第一步：杯酒釋兵權(quán)
大東鞋業(yè)創(chuàng)立于1995年，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，“楊家有女初長成”，但是和眾多知名鞋類品牌相比，大東依然籍籍無名，“養(yǎng)在深閨無人識(shí)”啊。
“要出名，趁早啊”，從2008年起，渴望成名的大東頻頻出動(dòng)，開始不斷的簽約明星代言人打開知名度，大S、angelababy等都代言過大東的產(chǎn)品。
當(dāng)時(shí)，中國有兩種鞋類銷售模式：一類是以康奈、奧康為代表的批發(fā)零售的“連鎖專賣模式”；一類是以意爾康、蜘蛛王為代表的終端專賣網(wǎng)店模式。
僅用了5年，大東走出了第三條路線的“大東模式”。這個(gè)模式確立的前提是：杯酒釋兵權(quán)。
2016年6月，大東決定把之前由代理商控制的18個(gè)省級(jí)分公司收歸公司自營，也許是想借鑒歷史上的著名的“杯酒釋兵權(quán)”？
陳光敏的做法是：將原代理商的分公司折價(jià)成總公司股份，即使分公司虧損，總部也會(huì)每年以代理商原先2000萬元的10%作為“最低收益”，如果分公司盈利，代理商則按49%比例分紅。
有了兜底保證后，大東順風(fēng)順?biāo)厥栈卮砩痰臋?quán)限。還是那句話：在商場上，沒有永恒的朋友，只有永恒的利益。
大東憑什么殺出重圍？
在權(quán)力回歸后，大東多方用力，在保證公司運(yùn)營效率提升的同時(shí)，不斷做大公司規(guī)模，形成閉環(huán)效應(yīng)。
其一，不顧一切提高市場占有率。
為了占有市場占有率，大東的鞋子一年比一年賣得便宜，在大東的貨架上很少看見標(biāo)價(jià)200元一雙的鞋子，連angelababy代言的明產(chǎn)品都是100元兩雙！從而吸引了大批消費(fèi)者，迅速擴(kuò)大了大東的市場占有率。
其二，可以低價(jià)，但是質(zhì)量不能低。
雖然為了占有市場，大東的鞋子價(jià)格賣得很低，但是大東對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)一向很重視，他們有專業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和買手，有規(guī)模不小的研發(fā)與生產(chǎn)基地，甚至在全行業(yè)率先實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化生產(chǎn)。
其三，一站式購物，沒有中間商賺差價(jià)。
大東抓住快消費(fèi)時(shí)代的特點(diǎn)，去中間化，一雙鞋子從設(shè)計(jì)到上架兩周就可以完成，簡直是鞋類中的ZARA和優(yōu)衣庫。這種從生產(chǎn)到終端的直銷模式，極大地精簡了流程，對(duì)整個(gè)行業(yè)都形成了沖擊。
以直營保底的方式保證分公司無后顧之憂，每年的鞋子越賣越便宜還能保證質(zhì)量，出新品的速度又碾壓同行，難怪百麗、達(dá)芙妮都前仆后繼地倒在大東的腳下。
在實(shí)體店凋零、新零售如火如荼的今天，大東就這樣生生撞出一條血路，看上去用的還是低格營銷這一招鮮，其實(shí)是營銷觀念上的突破。
就像7-11創(chuàng)始人鈴木敏文所說的：消費(fèi)是一場心理戰(zhàn)。
結(jié) 語
永輝的起死回生，大東的逆勢(shì)成功給了我們深刻的啟發(fā)：不是中國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了，而是你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了，不是實(shí)體店窮途末路了，而是很多企業(yè)創(chuàng)始人喪失了吃螃蟹的精神。誰能率先抓住消費(fèi)者的心理變化，誰就能率先從市場中突圍而出，趁勢(shì)逆襲！
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